Как владельцу сохранить бизнес и команду в период нестабильности на рынке труда

2025-08-14T05:40:35Z — Рынок труда сейчас переживает турбулентность, своеобразные "качели". В 2023-2024 годах наблюдался рост заработной платы как реакция на недостаток рабочей силы: наиболее предприимчивые представители бизнес-среды пытались "перекупить" нужных сотрудников. Сегодня ситуация несколько иная: наметились предпосылки к снижению спроса на персонал и, возможно, к понижению уровня оплаты труда. Однако, независимо от ситуации в конкретном году, есть долгосрочные тренды на рынке труда, которые сильнейшим образом влияют на бизнес.

Рынок труда сейчас переживает турбулентность, своеобразные "качели". В 2023-2024 годах наблюдался рост заработной платы как реакция на недостаток рабочей силы: наиболее предприимчивые представители бизнес-среды пытались "перекупить" нужных сотрудников. Сегодня ситуация несколько иная: наметились предпосылки к снижению спроса на персонал и, возможно, к понижению уровня оплаты труда. Однако, независимо от ситуации в конкретном году, есть долгосрочные тренды на рынке труда, которые сильнейшим образом влияют на бизнес.

Между Х и Z

Во-первых, руководители отмечают, что персонал стал старше, то есть все чаще на различные работы привлекаются сотрудники старше 50-55 лет (поколение Х). Во-вторых, на рынок вступило поколение Z (зумеры) с его специфическим отношением к труду. Зумеры не спешат устраиваться на первую попавшуюся вакансию. Они готовы максимально вовлекаться в работу, когда она соответствует их требованиям, приносит удовольствие, обеспечивает гибкий график или индивидуальные задачи. Они не намерены годами занимать одну и ту же должность, ценят свой труд, свободу выбора и гибкость как в рабочей среде, так и в графике работы.

Этот разрыв поколений - один из мощнейших факторов на рынке труда и серьезный вызов для руководителей, предпринимателей, бизнеса.

Если в целом по России наметились перспективы сокращения спроса на кадры, то для Дальнего Востока по большому счету проблема с рабочей силой есть и остается.

Я взаимодействую и со строительным бизнесом, и с производственным, и с компаниями иных отраслей. Сотрудников не хватает и там, и там. К тому же даже если сейчас упадет спрос на рабочую силу вообще, то спрос на компетенции, конечно же, останется.

Еще одна важная тенденция, которую не всегда берут в расчет, - фриланс и удаленка. С одной стороны, часть предприимчивых, активных, компетентных людей уходит в "свободное плавание", чтобы иметь возможность вести несколько компаний. С другой, - бизнес не всегда готов отдавать часть функций фрилансерам, в том числе юридическую, бухгалтерскую работу, различные разделы маркетинга, в частности IT-маркетинг. Компаниям приходится вырабатывать два разных подхода - к сотрудникам в штате и к фрилансерам. Это тоже мощный тренд на рынке, и надо учиться с ним работать.

А вот на искусственный интеллект я бы ставку сейчас не делал. Конечно, ИИ изменит ландшафт рынка труда, но не на коротком горизонте. В эту сторону, безусловно, надо смотреть, но не стоит уповать на то, что за год-два вы автоматизируете свои процессы и людей замените на ИИ.

Вот пример. Компания из сферы услуг B2B решила усовершенствовать работу с заявками и сделала ставку не на отдел продаж, а на автоматическую лидогенерацию и автоматическую же обработку заявок. В результате конверсия сделок упала в несколько раз, а вместе с этим рухнуло и их количество. Даже если бизнес хочет и может автоматизировать свои операции через ИИ, это не значит, что рынок к такому готов.

Понизить напряжение

В бизнесе сейчас непростая ситуация. На конференции "Психология продаж" в 2024 году, где в зале было 200 предпринимателей, на вопрос об основной проблеме две трети ответили: нехватка персонала, дайте нам людей, чтобы поток покупателей обработать. В 2025-м картина поменялась: две трети говорят - дайте клиентов. Всего лишь год прошел, и на примере дальневосточных компаний мы видим охлаждение экономики.

Спад экономической активности приводит к сокращению как штата, так и зарплат. Причем парадокс: нередко снижение зарплат сочетается с повышением нагрузки на сотрудников. Кстати, растет нагрузка и на первых лиц, собственников, предпринимателей. Один из руководителей мне говорил: "Чтобы держать свою команду в ресурсе, я на 30 процентов - психолог и на 70 - руководитель. Пока первые 30 я не решил, вторые 70 не работают".

Что видим в итоге? Мощный диссонанс: низкая вовлеченность со стороны кадров и достаточно высокие требования со стороны бизнеса, что часто включает ответную реакцию коллективов - падение интереса к делу и даже забастовки. Напряженность усугубляет еще один фактор - отсутствие горизонта. Горизонта в планировании, в ситуации, в геополитике. А вот грамотная стратегия компании снимает эту напряженность. Когда есть выстроенный вместе с командой план, появляются ориентиры и векторы, коллективу становится спокойнее работать, а руководителю - проще управлять.

Хотя времена сейчас для планирования трудные. Если раньше планы делались на три-пять лет, то сегодня, дай Бог, на год. Да еще и правят их чуть ли не ежемесячно. Тем не менее стратегическое планирование - важный инструмент менеджмента. И столь же важный инструмент управления - корпоративная культура. Ее ведущая роль - наладить отношения, коммуникации внутри компании. Принятые в коллективе правила, порядки, принципы, ценности, процессы и регламенты помогают команде взаимодействовать и с внешним миром на основании тех же правил и порядков, пусть даже не всегда официально прописанных.

Корпоративная культура есть в любой группе людей, даже если они уверяют в ее отсутствии - она по определению складывается естественным путем и формирует атмосферу в коллективе.

Что делать?

Есть одна универсальная рекомендация - добиться вовлеченности коллектива. Нужно больше разговаривать с членами вашей команды. Не только в формате планерок, но и в формате мозговых штурмов, корпоративных встреч. Это могут быть спортивные мероприятия или общие активности, связанные с хобби. Именно в общении сглаживаются углы, появляется ясность планов, возникает понимание страхов и ожиданий коллег. Важно не только говорить в команде, но и получать обратную связь.

Надо вовлекать людей в построение планов - стратегических, тактических, операционных, чтобы сотрудники сами предлагали больше идей. Сейчас в разгаре эпидемия невовлеченности, и не только потому, что люди неактивны, но и потому, что предприниматели и руководители что-то делают не так.

Хотите вдохновленных и вовлеченных? Вдохновляйте и вовлекайте! Никто за лидера это не сделает. Те же планерки стоит строить по-новому. Пусть сами работники готовятся к ним по своим операционным показателям и отчетам. Ведь две большие разницы, когда директор докладывает об итогах месяца или когда участники рассказывают о своих результатах через цифры и задачи, делятся успехами и неудачами. Это два совершенно разных подхода и в плане вовлеченности, и в плане ответственности за то, что делает человек на своем рабочем месте.

И, конечно, нельзя обойти вопрос лидерства. Все, о чем я уже говорил, должен кто-то организовать. Вовлеченность в общий бизнес-процесс сотрудников - это следствие работы лидера, который понимает роль вовлеченности, берет знамя, несет его, собирает людей, выстраивает стратегию, расставляет акценты, настаивает на определенных формах измерителей и отчетов. И не стоит ждать, что это сделают сотрудники сами. Здесь нужна совместная работа. В том и есть иммунитет от невовлеченности, когда сотрудник просто приходит, чтобы отработать с 9-ти до 6-ти и выполнить пункты А, B и С своего ежедневного плана.

Сейчас тяжело и руководителям, и сотрудникам, однако именно компания способна стать оазисом стабильности, местом поддержки друг друга. Может показаться, что я рисую какую-то бирюзово-ванильную картину.

Нынешняя ситуация хоть и затяжная, но она пройдет. После шторма всегда ясная погода. И впору подумать, в каком составе останется бизнес. Опыт 2008 и 2014 годов показывает, что за кризисом следует рост, и он будет обеспечиваться командой - конкретными людьми с определенной корпоративной культурой. Поэтому очень важно сохранить "генофонд", который обеспечивает эффективную работу компании. А корпоративная культура становится стратегическим активом, потому что либо вы компания, где хочется работать, либо компания, из которой хочется уйти. Поэтому вовлеченность - это двустороннее движение, совместная работа и руководителей, и команды.

Читайте также: